2022年時点における国内の障害者数は約990万人。全人口に対し約8.2％の方が、何らかの障害を抱えている計算になります。障害者の母数が多いため、その市場規模も膨大です。国内の障害福祉サービス市場の規模は実に約4兆円とされています。
2024年現在もなお障害福祉サービス市場は拡大傾向にありますが、その背景にある1つが社会の高齢化。高齢化を中心的な背景とした障害福祉サービスの市場成長率は、年間約9％とされています。今後も高齢者の増加が確定している以上、その市場規模はますます拡大することでしょう。
障害福祉サービスへのニーズは年々増え続けているものの、業界での人手不足は深刻です。事業の存続や経営健全化を目指し、主に大資本による中小の事業者の買収が加速しています。
高齢化は障害福祉サービスのニーズを高める一方、少子化は障害福祉サービスの人材不足を深刻化させます。需要に対して供給が追いついていないことが、日本の障害福祉サービスの大きな課題となっています。
供給が追いついていない主な理由は、労働に対する報酬が見合っていないこと。介護報酬制度の変動により事業者の収益構造が圧迫され、圧迫される中でも施設運営コストは同じくかかり続けるため、労働に対する適切な報酬を維持することが難しくなっています。
とりわけこの困難な状況に直面しているのが中小の事業者。ニーズがあるにも関わらず十分なサービスを提供できない状況の中、中小の事業者の中には、選択肢の1つとしてM&Aが広がりつつあります。
政府は様々な障害者支援政策を立ち上げ、実際に種々の政策を着々と実施しているものの、現場の必要量には全く足りていません。また、政策の一つとして地域包括ケアを推進していますが、この政策は中小の障害福祉サービス事業者の負担を少なからず増大させています。
多くの中小事業者には、これらの厳しい状況に立ち向かえる体力（財力）がありません。M&Aで事業売却をして存続を図る事業主が増えてきたことは、業界の構造上、必然的な状況とも言えます。
もちろん、他業種と同様に、事業主の高齢化と後継者不在問題がM&Aの増加の背景にあることは言うまでもありません。
初めにM&Aの専門家へ相談します。M&Aには非常に複雑な準備・交渉・手続きが必要となるため、仲介手数料がかかるとは言え、専門家のサポートなくして成功は難しいと考えましょう。
M&Aの専門家を探す際には、障害福祉サービスの分野で実績のあるかどうかをチェックします。介護報酬の変動や施設基準など、法的な規制にも詳しいM&A専門家を選びましょう。
M&A専門家の仲介で買収側が決まったら、デューデリジェンスを実施します。
デューデリジェンスとは、買収側が売却側に行う各種の調査のこと。主に財務や法務、人事、経営システム等に関する売却側の内情について、買収側が専門家を派遣する形で詳しく調査します。
デューデリジェンスの結果を踏まえ、買収側と売却側が最終交渉を実施。双方が合意に至れば、M&Aの契約が締結されます。
M&Aの最終契約には法的拘束力があるため、双方は契約内容を誠実に実行しなければなりません。
資本関係や現場の体制など、事業の統合を具体的に進めます。
M&Aのプロセスでは、ほぼ確実にデューデリジェンスが行われます。
デューデリジェンスとは、買収側が行う売却側の内情調査のこと。法務や財務などの項目を中心に、弁護士や公認会計士、税理士などの専門家が売却側の経営状態を詳細に調査します。
デューデリジェンスの目的は、売却側の実態を知ることで買収後のリスクを最小限に抑えること。また、基本合意で決まった売買価格の最終調整の材料としても、デューデリジェンスは重要な役割を果たします。
障害福祉サービスにおいては、法務や財務などに加えて、従業員との契約状況や施設の稼働率、既存設備の状態なども細やかにチェックされます。
M&Aの契約交渉における売却側の目的は、他でもない、自分の事業所を少しでも高く売ること。一方で買収側の目的は、売却側の事業を少しでも安く買うことにあるため、交渉な難航することも少なくありません。
売却側が少しでも事業を高く売るためには、地域での競争優位性と将来のキャッシュフローの見通し、施設運営や集客の安定性、人材確保の方法や実績などにおける有利な情報を提示し、買収側の意欲を高める方向へ誘導することが大事。現状、これらの状況が不完全であれば早期に経営改善を図り、少しでも有利な体制を整えてから交渉に望んだほうが良いでしょう。
障害福祉サービス事業を売却する主なメリットの1つが、事業承継問題の解消です。主に中小の事業所や地方の事業所の中には、後継者不在で先行きの経営に不安を抱えているところが少なくありません。M&Aにより事業所を売却できれば、新たな経営者のもとで地域になくてはならない事業を維持することができます。
また、売却を検討している事業所の中には、人手不足等により施設運営に大きな負担を感じているところも多いでしょう。この負担は、事業所の大きな経営リスクでもあります。これらの問題を解決できることも、事業を売却する大きなメリットと言えるでしょう。
後継者不在問題や人手不足・経営リスクの解消により、事業価値の最大化を目指すことができます。
障害福祉サービス事業を高値で売却するためには、同業種のM&A市場の動向にアンテナを張り続けることが大切です。M&A仲介会社がHP等で公開している案件一覧や成功事例などを随時チェックし、障害福祉サービス事業の売却価格が上昇トレンドに入ったタイミングで売却を検討すると良いでしょう。
また、3年に1度の介護報酬改定にも要注目。障害福祉サービスに有利な改定となれば、売却価格の上昇につながる可能性があるからです。
売却すべきタイミングは、いつ到来するか分かりません。タイムリーに行動できるよう、日頃から経営状態の整備等を進めておく必要があります。
どのような売却を成功とするかは、事業者によって異なります。ある事業者は後継者不在問題を解消できたこと、またある事業者は高額売却による出口戦略が実現したことを成功と考えるかもしれません。
ただし、いずれの成功事例であれ、地域密着型の安定した施設運営を行っていたこと、従業員の定着率が高いことは、数々の成功事例に共通する大事なポイントとなります。
加えて、売却を検討してすぐにM&A専門会社へ相談している点も、多くの成功事例に共通する大事なポイント。なるべく早く相談したほうがM&A専門会社の時間に余裕が生まれるため、売却側の希望に沿った良質の案件をリサーチが可能となります。
障害福祉サービス事業を買収する主なメリットは、既存の施設基盤や利用者基盤を引き継げることにあります。
もちろん、買収するのではなく、自社で事業を立ち上げる選択肢もありますが、立ち上げてから設備を整え、安定運営を実現するまでの間、多大な時間とコストを要します。もとより、仮に事業を立ち上げたところで、安定運営が実現する保証はありません。
これらの課題を避けて事業経営を引き継げる点は、買収側の大きなメリットとなるでしょう。
また、買収により新たな地域へ事業拡大できる点も大きなメリットの1つ。グループの経営基盤強化やブランド力の向上のためには、少しでも多くの事業所を運営することが有効となります。
M&Aは単なる財務上の融合ではなく、いわば異なる企業文化同士の結婚でもあります。なおかつ、売却側の多くの従業員にとってみれば、望まない結婚かもしれません。
そうである以上、M&A成立後における売却側の従業員の離職に対し、買収側は十分注意する必要があります。離職率が上がった結果、事業継続に必要な有資格者の要件が失われるリスクがあることも承知しておきましょう。
また、M&Aにより売却側の従業員のモチベーションや士気が低下すれば、利用者の満足度維持にも影響が生じます。結果、集客が難しくなる恐れがあることもリスクの1つとして心得ておきましょう。
障害福祉サービス事業は、従業員と利用者の良好な関係で維持される事業です。そうであればこそ、M&Aにより売却側の従業員のモチベーションが低下すると、サービスの質が低下して従業員と利用者との関係が不良となり、やがて事業の運営が困難になる恐れがあります。
この点を踏まえ、買収側は売却側の企業文化や考え方、価値観などを十分に把握し、従業員のモチベーションが低下しないよう配慮することが、買収後の事業統合を円滑に進める大きなポイントです。買収側の考え方を押し付けず、従業員とのコミュニケーションを密に取りながら少しずつ信頼関係を構築していくことこそ、買収後の事業運営を成功へ導くための重要なテーマとなります。
本業の建設業のほか、複数県にまたいで放課後等デイサービス事業を営んでいたA社。すべての拠点をマネジメントすることが難しいこと、本業へ集中したいこと、赤字が慢性化している拠点もあったことなどを理由に、放課後等デイサービス事業の売却を希望しました。
M&A仲介会社の紹介で、関東近辺で同業を営む買収希望企業B社と交渉。ちょうどB社の拠点がB社の拠点と近かったことでシナジー効果が期待できたことから、高額でのM&Aが実現しました。
買収側が大手だったこともあり、売却側の従業員は実質的なキャリアアップにつながったことから、一人の退職者も出さずに売却が完了しました。
※参照：障害福祉M&A支援センター（https://fukushi-ma.com/example/pickup?id=1）
長年のサラリーマン生活を経て独立し、放課後等デイサービス事業を立ち上げたC氏。経営は順調だったものの、後継者不在の問題から事業の売却を検討していました。
M&A仲介会社の支援で買取希望企業を5社選定。うち、希望譲渡価格は最低ラインだったものの、C氏が独自で築き上げてきた社風を守ると約束したD社に事業を売却。D社は介護事業者で障害者福祉事業は新規参入だったため、新たな運営ノウハウを取得できたことに満足しているとのことです。
※参照：障害福祉M&A支援センター（https://fukushi-ma.com/example/pickup?id=2）
本業の不動産業のほか、手探りで就労支援事業を立ち上げたE社。多店舗展開を行う予定のない中、同社の就労支援事業に従事する従業員のキャリアパスを熟慮し、介護・福祉業界で多店舗展開をしている企業への事業売却を決意しました。
業界でのE社の評判は大変良好で、M&A仲介会社を通じて10社以上が買収を希望して手を挙げましたが、うちE社が売却先として選んだ企業は九州進出を考えているという関東本社のF社。事業を多店舗展開する明確なビジョンを持っていたことが、F社を選んだ理由でした。
事業売却を通じ、従業員の明るいキャリアパスが描かれました。
※参照：障害福祉M&A支援センター（https://fukushi-ma.com/example/pickup?id=3）
就労継続支援B型事業所を夫婦で運営していましたが、事業拡大に伴う経営負担や人材育成の悩みを抱えていました。企業理念に共感してくれた法人への譲渡を決断。M&Aへの知識不足や従業員・利用者の反応に不安を感じていましたが、専門家のサポートや事前の丁寧な説明により、スムーズな事業承継を実現しました。現在元経営者夫婦は従業員として従事しており、経営責任から解放され、精神的な負担が軽減されました。
※参照：障害福祉M&A支援センター（https://fukushi-ma.com/example/voice?id=1）
44年間飲食業を営んできましたが、60歳を過ぎ、社会貢献への思いと余生を過ごしたいという気持ちから、就労継続支援A型事業を始めました。しかし、後継者不在の悩みに陥り、専門家からM&A提案を受け、譲渡を決意。不安だった従業員間の人間関係も、譲受企業の社長の人柄と熱意により、スムーズな引継ぎが進みました。優秀な後継者に事業を任せること、従業員の雇用維持が重要だと考えていたことから、安定した企業に譲渡できて安心しています。
※参照：障害福祉M&A支援センター（https://fukushi-ma.com/example/voice?id=2）
コロナ禍で始めた弁当事業を強化するためM&Aを決意。就労継続支援A型事業を買収しました。以前から就労継続支援A型に興味があり、他社の研修にも参加していたことが、今回の買収につながりました。M&Aにあたっては、福祉事業の収益性や経営担当者の選定に不安を感じていましたが、専門家のサポートで解消。従業員説明会では今後の事業拡大を説明し、個別の面談でコミュニケーションを図りました。売り手と買い手の考え方が一致したことが成功につながったと考えています。
※参照：障害福祉M&A支援センター（https://fukushi-ma.com/example/voice?id=3）
障害福祉サービス事業のM&Aを成功させるための重要なポイントは、紹介者福祉サービス事業のM&A実務に詳しい専門家へ相談することです。
M&Aのプロセスでは、準備段階から交渉段階、契約段階、経営統合後に至るまで、非常に煩雑で専門性の高い取り組みが必要になります。法的手続きも含め、これら一連のプロセスを売却側または買収側の事業者単体で行うことは、とても現実的ではありません。もとより、売却側が自力で適切な買収側を探すことも、その逆も、困難を極めるでしょう。
M&Aを進める際には、売却側であれ買収側であれ、M&A専門家の活用は不可欠とお考えください。介護報酬等の制度面に詳しいM&A専門家のサポートを受けましょう。
障害福祉サービスのM&Aを成功させるためには、売却側と買収側の経営理念・企業文化の統合も非常に大きなポイントとなります。
経営理念をベースに生まれた事業所独自の企業文化は、従業員のモチベーションや意思決定などに対し、目に見えずとも大きな影響を与える要素です。無理に買収側の企業文化を押し付けてしまうと、売却側の従業員の労働意欲が低下し、事業所の運営に悪影響を及ぼしかねません。
また、企業文化は従業員と利用者とのコミュニケーションから醸成されていく側面もあるため、利用者の意向を軽視した運営は企業文化を壊し、やがて利用者離れへとつながる懸念もあります。M&A成立後も、これまで通り利用者中心のサービスを提供し、経営に一貫性を持たせることが大切です。
M&A成立後の適切なリスク管理も、M&Aを成功に導くための重要なポイントです。
リスク管理において特に重要となる点は、やはり従業員のモチベーション維持。異なる企業文化や企業制度を急に売却側の従業員へ押し付けてしまうと、モチベーション低下につながり離職率を上げる恐れがあります。人手不足の業界であればこそ、離職リスクの防止には神経質なほど取り組むべきでしょう。
従業員のモチベーション低下を防ぐためには、従業員とのコミュニケーションを密に取り続けることが大事です。コミュニケーションを重ねることで、従業員が引き続き安心して働けることを実感できれば、モチベーションが維持されて離職率が上がることはないと考えられます。
モチベーションが維持されればサービスの品質も維持されるため、利用者離れが起こる可能性も低くなるでしょう。
日本社会の人口構成を見れば、少なくとも数十年先までは、高齢者の数が増え続けることに間違いありません。高齢者の数が増えれば、それに比例する格好で障害福祉サービスのニーズも高まります。
その一方で、障害福祉サービス業界における人手不足は深刻化。ニーズが高いにも関わらず供給が追いつかず廃業する、という歪な市場構造も見え始めました。
この構造的な矛盾を解決に向け、障害福祉サービスのM&Aは増加中です。今後もますます業界のM&Aは増え続けることでしょう。
障害者福祉サービスのM&Aを検討する際には、介護報酬制度の推移を注視することが大切です。現状、3年に1度のペースで見直しが行われている介護報酬制度ですが、ご存じの通り、その中身は必ずしも中小の事業者に優しいものではありません。今後も更に同じ傾向が続くならば、中小事業者は売却、大資本事業者は買収の傾向が高まるでしょう。
もとより、M&Aの件数が増えても人材確保は重要なテーマです。従業員が働きやすい職場作りを目指すこと、利用者が快適にサービスを利用できる環境を提供することこそ、人材確保に向けた有効かつ唯一の手段であることを忘れてはいけません。
引用元：ダブルブリッジアドバイザリー公式サイト
引用元：メディカルプラス公式HP
引用元：メディカルプラス公式HP